Articolo del Mese - Ottobre 2004

Dieci punti chiave per realizzare balanced scorecard di successo

by Harry Chapman

Il metodo delle balanced scorecard (schede di valutazione a bilancio) è largamente utilizzato per tradurre in azioni le strategie dell?impresa. Questa metodologia è stata adottata da circa il 36%delle società della lista delle prime 500 di Fortune, negli Stati Uniti, come strumento fondamentale per l?implementazione delle rispettive strategie, a partire dal suo sviluppo nel 1991 da parte di Robert Kaplan e David Norton.

Naturalmente, la sua adozione è risultata efficace in modo spesso diverso. Spesso la differenza tra un?implementazione di successo con risultati rimarchevoli e un?altra con un impatto molto scarso, nel lungo termine, può essere ricondotta ad alcuni aspetti chiave messi in luce dall?esperienza di altri.

Qui, proponiamo la lista dei dieci aspetti che riteniamo di maggiore importanza e che sono da tenere nella massima considerazione per realizzare balanced scorecard di successo:

1. Le scorecard non sono predefinite a scatola chiusa

Quando acquistate un software per balanced scorecard, non crediate che una volta implementata l?applicazione relativa, automaticamente avrete scorecard efficaci ? niente è più lontano dalla realtà.

Il successo dell?implementazione delle scorecard è il risultato della comprensione completa, da parte dell?intero team dedicato, dei concetti fondamentali delle scorecard e della loro applicazione alle rispettive aree funzionali.

Formazione e coinvolgimento sono essenziali, perché il valore reale di un processo di balanced scorecard deriva dalla capacità di forzare un gruppo di persone a riflettere in maniera approfondita sugli elementi di spinta delle rispettive aree di attività all?interno dell?impresa, in modo da stabilire chiari collegamenti tra i quattro livelli di analisi considerati (risultati finanziari, valore aggiunto per i clienti , processi interni e sviluppo delle risorse).

Una volta costruita la scorecard, le applicazioni di balanced scorecard possono facilitare l?acquisizione e il reporting di misurazioni e indicatori, ma non esiste una scorciatoia o una soluzione precostituita per realizzarla.

2. Non costruite una scorecard se non avete una strategia

La metodologia delle balanced scorecard è uno strumento molto efficace per tradurre le strategie in azioni ma, per sviluppare scorecard efficaci, il punto di partenza è una strategia chiara. Le organizzazioni che intraprendono questa strada prima di aver completato la fase indispensabile dello sviluppo delle rispettive strategie, invariabilmente perdono lo slancio iniziale e restano deluse dall?intero processo delle scorecard.

3. Il valore di una scorecard è correlato direttamente con il coinvolgimento del team di sviluppo

I gruppi interni di staff incaricati dello sviluppo delle scorecard spesso commettono l?errore di sviluppare la metrica delle misurazioni e degli indicatori, sottoponendola poi per l?accettazione alle persone responsabili delle attività operative.

Questo è un procedimento completamente a ritroso, poiché questi ultimi debbono essere coinvolti profondamente e fin dall?inizio nello sviluppo delle scorecard. Il ruolo di un?organizzazione di staff è di facilitare il processo di valutazione, sfidando intellettualmente e stimolando i responsabili operativi, in modo da far acquisire loro una più approfondita conoscenza delle rispettive attività, con il beneficio aggiuntivo di una comprensione reale dei fenomeni, difficile da ottenere in maniera diversa.

I componenti essenziali del successo delle scorecard sono la sponsorizzazione da parte della direzione dell?impresa e la partecipazione appropriata dei responsabili operativi al loro processo di sviluppo.

4. Siate espliciti circa le relazioni tra le quattro componenti di una scorecard

Un errore comune consiste nell?attribuire troppa enfasi alla misurazione dei tradizionali indicatori finanziari, considerandoli come base per lo sviluppo di una scorecard. Un comportamento di questo tipo provoca uno squilibrio nei confronti degli altri tre livelli della scorecard, ciascuno dei quali considera requisiti e opportunità altrettanto importanti per l?effettiva implementazione di una strategia.

Ancora peggio, un?attenzione troppo spinta nei confronti di un livello qualsiasi interferisce con la ricerca delle relazioni tra i quattro livelli, la cui corretta identificazione è fondamentale per l?implementazione di scorecard efficaci.

Ad esempio, ?Come dobbiamo modificare i nostri processi operativi per mantenerli in linea con il valore aggiunto che proponiamo ai clienti??, oppure ?Le nostre misurazioni finanziarie supportano gli investimenti in formazione e in tecnologia essenziali per i nostri futuri successi nel lungo termine, oppure incoraggiano un?attenzione eccessiva e pericolosa verso il raggiungimento dei risultati a breve termine??.

Le balanced scorecard possono aiutare le organizzazioni a mantenere l?allineamento sistematico dell?operatività, necessario per assicurare che le proprie strategie vengano applicate correttamente. In termini pratici, questo sarà possibile solamente se l?organizzazione possiede la volontà di abbandonare la propria ?nicchia confortevole? di prospettive e misurazioni che le sono familiari.

5. Misurare gli indicatori giusti

La premessa sottintesa per il management a proposito delle scorecard è che ?ogni cosa che accade deve essere gestita?. Andy Grove, presidente di Intel Corporation, esprime l?adagio: ?Qualunque cosa misuriate, ne risulterà migliorata?. Questa verità evidenzia l?importanza di porre la massima attenzione su ciò che si desideri misurare.

Troppo spesso, ci adagiamo su misurazioni facili da ottenere o che già esistono. Non dovete cadere in questa trappola. La chiave per il successo è di riuscire a misurare le cose giuste. Talvolta può risultare un po? più difficile immaginare e definire che cosa dovremmo misurare e come procedere nella rilevazione dei dati.

6. Il meno può diventare più

Ricordate che lo scopo delle scorecard è di provocare modifiche nei comportamenti, che possono essere ottenute più facilmente se le persone possono focalizzare la propria attenzione su poche aree fondamentali.

Nel costruire una scorecard, spesso tendiamo a volerla troppo completa, con il risultato di includervi misurazioni marginali, che ne diminuiscono l?impatto complessivo. Applicate disciplina e forte attenzione, perché il meno è realmente il più in termini di efficacia.

7. Realizzate un bilanciamento tra gli indicatori di guida e quelli di posizione

Così come è importante un bilanciamento tra i quattro livelli della scorecard, è altrettanto importante realizzare un bilanciamento all?interno del mix degli indicatori di ?guida? e di ?posizione?. I secondi sono quelli tradizionali, che riportano risultati del passato come il fatturato, i margini realizzati e i costi sostenuti.

Gli indicatori di guida, invece, forniscono le prime ipotesi delle performance future. Ad esempio, per una società di vendite per corrispondenza, il numero di cataloghi richiesti può rappresentare un indicatore di guida delle vendite future. Entrambi i tipi di indicatori forniscono informazioni di valore al management, per cui un mix appropriato tra le due categorie costituisce un elemento fondamentale per scorecard di successo.

8. Usate le misurazioni come base per i processi decisori

Gli indicatori identificati nel corso dello sviluppo delle scorecard vi sono stati inseriti per dei motivi precisi. Ebbene, se doveste riscontrare che le vostre decisioni non sono influenzate da tali misurazioni, allora dovete verificare se avete commesso un errore iniziale di valutazione oppure se state adottando decisioni sbagliate.

Gli indicatori delle scorecard possono costituire una solida base per i processi decisori e per le azioni conseguenti, solamente a condizione di essere utilizzati in modo corretto.

9. Assicuratevi che le scorecard siano utilizzate come base per processi in essere e non per singoli eventi

Per ottenere che le scorecard risultino efficaci e facilitino il cambiamento, il team di gestione deve impegnarsi nella valutazione su basi periodiche e continuative degli indicatori prescelti, in termini di coerenza con gli obiettivi da perseguire.

Le discussioni risultanti da tali valutazioni possono essere di valore inestimabile, poiché i partecipanti acquisteranno una consapevolezza dei problemi e dei processi in esame che non riuscirebbero a raggiungere in altro modo. I benefici derivanti dall?applicazione delle scorecard possono essere conseguiti solamente dedicando il tempo e gli sforzi necessari per l?uso di questo strumento. Non esistono scorciatoie.

10. Considerate l?opportunità di utilizzare un outsider per ?spingere? il team

Per definizione, la maggior parte delle imprese, in ogni settore, sono permeate da giudizi di tipo convenzionale. Quando questa visione viene riflessa nelle scorecard, possono cadere nella trappola di istituzionalizzare una prospettiva di questo tipo, continuando così a trascurare aspetti critici fondamentali dei rispettivi processi di business.

Una persona esterna, esperta nello sviluppo di balanced scorecard e nella relativa valutazione dei cambiamenti da introdurre, può aiutare il team nel verificare le ipotesi di partenza, migliorando così l?efficacia delle scorecard prodotte, con tutti i benefici che ne possono derivare per l?intera organizzazione.