Articolo del Mese - Febbraio 2010

Il Business deve trainare la Strategia IT

by Chris Potts

Come dice il filosofo cinese Sun Tzu nel trattato sull’Arte della Guerra, “Chi è veramente esperto nell’eseguire una strategia sa avere la meglio sulle strategie altrui senza creare alcun conflitto”. Questo principio fondamentale spiega il perché alcuni Cio hanno più successo di altri nella capacità di attuazione di una strategia. Il dipartimento It che una volta aveva il monopolio sull’It aziendale è ormai scomparso e con esso il disegno It-centrico concepito nell’era del mainframe. I cambiamenti all’interno dell’azienda hanno reso di fatto queste strategie inattuabili.
Con l’avvento del Web 2.0 e la cosiddetta It ombra (Shadow It, termine solitamente utilizzato per descrivere sistemi e soluzioni creati e adottati all’interno delle organizzazioni senza avere ricevuto una formale approvazione) i Cio sono diventati consapevoli delle proprie limitate capacità di controllo. Al contrario altri colleghi della line of business, dipendenti e clienti hanno di fatto messo in atto una propria metodologia per sfruttare al meglio l’It. Dovendo affrontare questa sfida i Cio hanno quindi iniziato a esplorare possibili opzioni: abbandonare l’idea di una strategia It, rimanere fedeli alla tradizione o forgiare una nuova generazione di strategia It. Il destino stesso del ruolo del Cio è riposto in queste riflessioni, tanto più che in alcune organizzazioni la sua funzione è sempre più marginale, se non ininfluente, e si esprime essenzialmente in un’attività di fornitura tecnologica associata all’implementazione dei relativi servizi erogati.
La sfida del Cio consiste nel catturare e canalizzare l’energia delle strategie individuali per riuscire a ottimizzare e razionalizzare l’It. Grazie al commitment che il management aziendale solitamente riserva all’ottimizzazione, innovazione, riduzione dei costi complessivi e attenuazione dei rischi aziendali, i Cio più efficienti possono focalizzarsi, per dirla come Sun Tzu, nell’avere la meglio sulle strategie personali e conseguentemente raggiungere una condizione migliore. L’alternativa è arrendersi di fronte al fatto che i singoli perseguono obiettivi che danneggiano la strategia aziendale. E’ bene tenere presente che di fronte a questa situazione alcune strategie personali possono essere incoraggiate, altre abilmente ignorate.

Perché non può più esistere una strategia It

Sono due i punti di flesso che hanno portato alla condizione in cui oggi ci troviamo. Il primo è stato determinato dal passaggio dai terminali stupidi al client/server, iniziato vent’anni fa e concretizzatosi globalmente con l’affermazione di Internet. Il secondo è rappresentato dalla risposta dei business executive al problema dell’Anno 2000 e al boom delle dotcom.
Di fatto questi eventi hanno reso scettici i dirigenti aziendali. Essi hanno cessato di credere nelle campagne pubblicitarie dell’It e nel linguaggio tecnologico: si sono convinti che tali investimenti erano stati sino ad allora trainati prevalentemente dai fornitori e non dalle vere esigenze aziendali. Hanno quindi assunto un controllo sull’It in una prospettiva più ampia, focalizzandosi su due cose che comprendono molto bene: costi e innovazione del business.
Tutto ciò ha fatto sì che il potere decisionale sugli investimenti It ricadesse nelle mani di persone con un profilo non tecnologico, sia a livello operativo sia a livello strategico. Tuttavia una sorta di formalità strategica è sopravvissuta sia presso i dipartimenti It sia presso i vendor. E’ pur vero che, per quanto queste strategie siano diventate scontate, sono ancora pochi gli executive e i manager non It che hanno stabilito dei piani di investimento e controllo dell’It. I Cio possono quindi compiere una scelta tattica: seguire queste strategie de facto, affidarsi a un disegno It di tipo tradizionale oppure assumere la guida nel crearne uno nuovo. Finora le risposte al cambiamento sono state di vario genere. Alcuni Cio hanno continuato rifacendosi a una pura ortodossia, altri hanno semplicemente smesso di essere leader di una strategia a livello corporate, preferendo non creare conflitti e concentrarsi su un ruolo essenzialmente operativo.
Alcuni Cio (ho avuto la fortuna di lavorare con un certo numero di loro) hanno seguito il terzo approccio. Collaborano con altri dirigenti per formulare e attuare una nuova strategia aziendale al fine di ottimizzare l’uso dell’It. Un approccio completamente diverso da una logica It-centrica che consisteva di decine o centinaia di pagine di diagrammi e parole formulate in gergo tecnologico il cui sviluppo e attuazione si traduceva in mesi e mesi di lavoro. Al contrario la strategia di ultima generazione può essere formulata in pochi giorni e sintetizzata in una sola pagina; è facile da comprendere ed essere ricordata a livello aziendale così come renderla operativa nelle decisioni quotidiane.

La strategia aziendale per l’It

La strategia nella sua forma più immediata è suddivisa in tre parti: gli obiettivi strategici, ovvero le promesse (il risultato aziendale che la strategia si prefigge di raggiungere); i principi fondamentali (il valore di base che si applica a ogni decisione legata all’It); la tattica core (le cose più importanti che l’azienda intende compiere per attuare la strategia in relazione all’ambiente in cui deve avere successo).
Sebbene ciascun piano dipenda dalla specificità aziendale, tutti possiedono delle caratteristiche coerenti con quello dell’impresa e non di un fornitore di tecnologia o di un gruppo di tecnici. Non solo, ma con la promessa di creare il massimo valore dall’It, e non soltanto tecnologia che asseconda la creazione di un valore generico, il primo principio base, riconducibile alle tre strategie, riconosce che l’It, di per sé, non produce nessun valore.
Mentre le strategie It tradizionali erano focalizzate primariamente sulla tecnologia, i dipartimenti It e i fornitori It, quella nuova si basa sulle persone che danno forma, origine e valore agli investimenti It aziendali. Definire queste strategie coma una sorta di Shadow It espone a una concezione che stride con la realtà odierna e rischia di marginalizzare ulteriormente il dipartimento It da tutto il resto.

Cosa accadrà al Cio

Disegni individuali di utilizzo dell’It sono ormai diventati parte integrante delle strategie business aziendali e in questo nuovo contesto il valore del Cio a livello corporate deve esser ancora in gran parte definito. Il suo ruolo si adatterà ed evolverà nel tempo, potenzialmente in un qualcosa di molto diverso e, se vogliamo, di più ampio valore rispetto al passato.
Mi è capitato di lavorare recentemente presso una multinazionale americana nella definizione di una strategia di ottimizzazione del portafoglio delle attività che avevano acquisito nel corso degli anni. La promessa di questa strategia, la proposizione del valore, era il miglioramento delle prestazioni a livello bottom line attraverso una maggiore condivisione delle capacità di base, senza però creare un monolite di servizi condiviso. In un primo tempo la società era orientata ad avere un Cio a livello globale, ma tutti hanno progressivamente avuto difficoltà nel vedere il vantaggio nell’istituire una figura di questo tipo. La soluzione che attualmente stanno esplorando è avere un chief technology officer responsabile per le architetture e l’erogazione dei servizi che riporti al chief operating officer. Al posto di un corporate Cio stanno invece cercando di avere una persona con un ruolo di leader negli investimenti orientati al cambiamento. Lui o lei sarà responsabile per il ritorno economico che l’azienda riuscirà a ottenere dai cambiamenti, e non importa se questi ultimi siano di fatto cambiamenti generati o meno dall’It.
Simili modelli stanno emergendo ovunque poiché la line of business si rende conto che le tradizionali e storiche discussioni legate agli investimenti It sono di fatto un sintomo di problemi relativi alla cultura del cambiamento. Questi sono però problemi nei confronti dei quali molti Cio tradizionali non sembrano siano sufficientemente qualificati o motivati a risolvere.
Tutti questi sono comunque segnali che dovrebbero stimolare i Cio a focalizzare la propria strategia nel valorizzare gli investimenti tecnologici nel contesto di una logica di valorizzazione del cambiamento aziendale e far sì che queste strategie siano al contempo semplici e significative. Solo in questo modo il Cio potrà emergere come l’attore principale del cambiamento dell’impresa, altrimenti il rischio è di una progressiva marginalizzazione. Il tutto, però, a patto che il Cio riesca a mutare a proprio vantaggio le opportunità che risiedono nell’esistenza di uno sviluppo sommerso (così come definito in precedenza Shadow It) conseguente al Web 2.0.

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Il presente articolo è una versione aggiornata e corretta dell’articolo originale commissionato dalla rivista Cio Magazine e pubblicato il 5 settembre 2007.

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