Articoli del meseArticoli del mese

Articoli del mese


Stampa articolo

Articolo del Mese - Ottobre 2007

Le tecniche vincenti di IT Management

Ken Rau by Ken Rau

Spesso si afferma che l’organizzazione responsabile del sistema informativo (IS – Information System), per avere successo e contribuire all’impresa con un valore chiaramente riconoscibile, dovrebbe “girare come un’impresa”. Questo avviene in una certa misura. Che cos’è l’help desk se non un customer service relativo all’IS? Molte organizzazioni di IS già lo definiscono in questo modo. Lo sviluppo dei sistemi (SD) non è altro che una ricerca e sviluppo (R&D) senza la “R”, così come le reti di comunicazione e le infrastrutture It costituiscono la versione IS della produzione e dell’operatività dell’intera impresa. Infatti, nell’area IS esiste la funzione di vertice del Cio, l’ufficio progetti e il controller IS, tutte funzioni con la rispettiva controparte nella struttura dell’impresa. Ma in queste citazioni non abbiamo forse dimenticato la funzione più importante e forse più utile, per “far girare l’IS come un’impresa?”: Che cosa corrisponde nell’IS alla funzione di “marketing” dell’impresa?

Ma quali sarebbero i compiti di una funzione di questo tipo? Se fosse creata sul modello del marketing d’azienda, sarebbe responsabile, nell’ambito dell’IS, di processi come:

  • immagine,
  • relazioni pubbliche,
  • vendite,
  • prezzi,
  • servizio clienti (customer care)

tutti processi praticamente sconosciuti nella maggior parte delle organizzazioni IS attuali. Una soluzione utile? Vediamo come.

Migliorare l’immagine dell’IS: è opinione comune che l’area meno considerata in un’impresa, oltre all’It, sia quella delle risorse umane. Che sia vero oppure no, l’IS ha un problema d’immagine in quasi tutte le organizzazioni, nella più gran parte dei casi dovuto a una semplice percezione e non alla realtà della situazione. In termini pratici, anche se la causa di fondo del maggior numero dei problemi d’immagine dell’IS è costituita dalla personalità endemicamente introversa di chi opera all’interno dell’It, possiamo tentare di migliorare la situazione agendo sui sintomi di disaffezione. A tale scopo, è necessaria la progettazione, sviluppo, creazione e invio di messaggi chiari e significativi relativi a direzioni, scopo e realizzazioni dell’IS. Per contribuire a un’immagine migliore, lo sviluppo di questi messaggi non deve avvenire in maniera informale, ma piuttosto deve rappresentare un mini-progetto o un’iniziativa codificata, culminante nell’insegnare allo staff IS come inviare i messaggi appropriati nelle situazioni di contatto e relazione con i rispettivi clienti. Un piccolo sforzo in questa direzione può migliorare l’immagine dell’IS in maniera significativa.

Pubbliche relazioni: l’immagine coincide con la percezione – deve essere tranquillizzante e di qualità. La conduzione di attività di pubbliche relazioni (Pr) costituisce un’azione molto più evidente. È, come dicono gli addetti, “mettere nero su bianco”, nelle pubblicazioni dell’impresa, l’importanza e le attività dell’IS. Lo scopo è di essere sicuri che i clienti dell’IS siano consapevoli, informati e ricevano una notifica ufficiale degli eventi occorsi o pianificati nell’area It. I progetti di sviluppo di grandi sistemi spesso operano in questo modo, tramite newsletter di progetto. Meno comune, ma ugualmente efficace come strumento di Pr, è la generazione e pubblicazione di newsletter periodiche da parte dell’IS, indirizzate a tutti i propri utenti. Tipicamente, queste newsletter descrivono attività compiute o pianificate all’interno del dipartimento, con informazioni circa nuove applicazioni o nuovi rilasci di quelle in uso, su come contattare l’help desk e sulla schedulazione dei corsi di formazione per gli utenti, per finire con un riepilogo degli standard e delle procedure It. Molte delle organizzazioni da me conosciute pubblicano un report annuale sulle attività dell’IS trascorse nell’anno e pianificate per il futuro. Un programma di Pr dell’IS consistente e pianificato produce un sicuro e forte interesse, sia tra gli utenti che tra tutti gli interessati a vario titolo all’area dell’It, poiché tutti amano veder riconosciuto e documentato nero su bianco il proprio contributo al successo dell’impresa.

Vendere la linea di prodotti dell’IS

Quando pensiamo al marketing dell’IS, forse la prima cosa che ci viene in mente è la vendita, ovvero come presentare agli utenti i servizi e l’intera offerta dell’IS. Naturalmente, la vendita costituisce una parte fondamentale del concetto di marketing. Cerchiamo di presentarla nei suoi aspetti maggiormente positivi. Secondo la mia opinione, vendere i servizi dell’IS significa assicurarsi che gli utenti siano consapevoli e traggano i vantaggi attesi da tutti gli strumenti e funzioni presentati dai servizi dell’IS, comprese applicazioni, infrastrutture e apparecchiature a disposizione. Molti clienti potenziali dell’IS non sono al corrente di tutte le possibilità offerte. Spesso, poi, nella fretta di implementare nuovi sistemi o servizi, non vengono rese disponibili immediatamente tutte le funzionalità previste. Queste capacità latenti a volte sono quelle che apportano il maggiore valore aggiunto all’impresa. Con l’evidenziare le ulteriori funzionalità potenziali (“Che cosa vorreste di più con questa transazione?”) si ottiene un maggiore ritorno d’immagine, oltre che sull’investimento, così come una migliore soddisfazione degli utenti e un aumento del rispetto verso l’IS, il tutto a un costo minimo per l’impresa.

Politica dei prezzi: Con riferimento all’It, l’analogia con i processi di marketing dell’impresa viene riferita generalmente alle modalità di addebito dei costi dei servizi forniti ai singoli utenti, sulla base di quanto usufruito o consumato. La maggior parte delle grandi organizzazioni operano in questo modo, ma ben poche vanno oltre un semplice esercizio contabile. In altri termini, la base dell’addebito è costituita dal costo dei servizi, ovvero l’obiettivo consiste nello scaricare i costi dal budget dell’IS, in modo da arrivare possibilmente ad azzerarli. Ma, escludendo il primo anno di addebito, il comportamento degli utenti a volte si modifica nel tempo proprio in funzione di questi addebiti, soprattutto quando gli algoritmi utilizzati vengono giustificati con considerazioni pseudo-tecniche incomprensibili per la maggior parte degli utenti.

Ma che cosa succede quando l’approccio della politica dei prezzi del marketing IS è diversa? Un risultato migliore in termini di beneficio per l’impresa. Se i prezzi dei servizi IS non vengono associati direttamente ai costi, si ottiene un migliore riscontro e un comportamento più favorevole da parte degli utenti (per esempio, adozione di nuovi servizi, riduzione dell’uso o abbandono di servizi in via di eliminazione e un utilizzo più accorto dei servizi più costosi). In aggiunta, i prezzi dei servizi, quando non siano associati alle risorse consumate per la loro rispettiva generazione (cicli di elaborazione, spazio occupato sui dischi…), possono essere basati su unità di consumo, sicuramente più familiari e comprensibili per gli utenti, come: fatture prodotte, assegni e ordini di pagamento emessi, ordini inseriti o report richiesti e così via. Si è riscontrato come il prezzo per unità produca un impatto favorevole e profondo sul comportamento degli utenti, rispetto a quanto avvenga con un approccio basato sullo stretto addebito dei costi dei servizi. Inoltre, considerando un approccio ai prezzi orientato al marketing, si possono ipotizzare altre modalità ancora più favorevoli ed efficaci per addebitare il costo dei servizi e delle risorse dell’IS.

Customer Care: Ai dipartimenti IS, come a ogni altro componente dell’impresa, si richiede di eccellere contemporaneamente su tre fronti: qualità dei servizi, efficienza operativa e attenzione ai clienti. Non è forse vero? Ma sapete anche una cosa? Tutto questo non è possibile, ovvero non riuscirete mai a eccellere affrontando contemporaneamente tutte e tre le aree. Se ci proverete, non riuscirete a produrre il massimo in nessuna e il risultato finale non potrà che essere mediocre.

La soluzione consiste nel decidere quando è il momento migliore di focalizzare l’attenzione sulla soddisfazione dei clienti. Un Cio, specialista nel passare da una società all’altra, ha affermato: «Quando arrivo in una società con un dipartimento IS fonte di problemi, chiedo prima di tutto a me stesso quale può essere il nocciolo della questione. Normalmente, in questi casi si tratta di una percezione vera o presunta di qualità del servizio, con un arco di tempo di uno o due anni necessario per risolvere il problema. Poi, la seconda area d’intervento immediato è normalmente il customer care – ovvero bisogna assicurarsi della soddisfazione dei clienti dell’IS – in modo che siano consapevoli di ricevere la nostra massima attenzione e che ci stiamo impegnando ancora di più per la loro soddisfazione».

Sommario: Ho iniziato questo articolo chiedendo perché, se l’IS è “un’impresa all’interno dell’impresa”, così poche organizzazioni IS comprendano il marketing al loro interno. Approfondendo la questione, abbiamo considerato il ruolo e i benefici per l’IS e per l’impresa di stabilire all’interno dell’IS i classici processi di marketing relativi all’immagine, alle Pr, alle vendite, ai prezzi e alla soddisfazione dei clienti, tutti processi oggi assenti nella maggior parte delle organizzazioni It. Questi processi, se formalizzati e applicati correttamente, mantengono la promessa di una maggiore produttività e di un migliore servizio ai clienti, in modo da realizzare l’obiettivo dell’IS di divenire un’impresa completa all’interno dell’organizzazione in cui opera.

I passi successivi: Se siete interessati a imparare di più sull’argomento del marketing IS, ritornerò ancora a Roma nel prossimo mese di novembre come speaker per Tecnology Transfer. Affronterò l’argomento del marketing IS con un maggior dettaglio in una sessione di mezza giornata del seminario di due giorni sulle “Tecniche vincenti di It Management”, nel corso del quale affronterò il ruolo dell’IS nelle fusioni e acquisizioni di aziende, l’uso dell’attribuzione dei costi IS basati sulle attività e, infine, le tecniche di gestione dell’It durante i periodi di rapida crescita delle organizzazioni.

Le tecniche vincenti di IT Management - Technology Transfer

L’evoluzione dell’IT tra sfide e promesse
Frank Greco

Verso la new digital economy. Quale architettura per la trasformazione digitale?
Mike Rosen

Ecco come capire il cliente. I diversi punti di vista della Business Analysis
James Robertson

Ecco come capire il cliente I diversi punti di vista della Business Analysis
Suzanne Robertson

E se il Design Sprint fosse il nuovo asso nella manica? Come risolvere grandi problemi e testare nuove idee
James Hobart

Come essere veramente data driven. L’importanza dell’architettura dati
Mike Ferguson

Il Machine Learning in azienda. Come migliorare performance e previsioni
Frank Greco

Portfolio management avanzato: Come trasformare gli investimenti in cambiamento
Chris Potts

L’imbuto e le biglie. Ovvero la metafora della produttività dei team
Sander Hoogendoorn

Dal Data Warehouse al digital business. Un’architettura di trent’anni ancora valida
Barry Devlin

Dai silos a un ecosistema analitico integrato. Un approccio per avere dati da usare su più sistemi
Mike Ferguson

Come accelerare l’innovazione in azienda. La nuova generazione dell’IT enterprise
Frank Greco

Tassonomie e ricerche. Ecco come ottenere migliori risultati
Heather Hedden

Viaggio verso il data warehouse logico
Il grande dilemma della business intelligence

Rick van der Lans

Enterprise information catalog. I requisiti per fare la scelta giusta
Mike Ferguson

La nuova era dell’analisi predittiva - Le aziende alla prova del Machine Learning
Frank Greco

Uno sguardo Agile - Per capire il passato e progettare il futuro
Arie van Bennekum

Trasformazione Agile
Se il product owner diventa un collo di bottiglia

Sander Hoogendoorn

Una Fiat o una Ferrari?
Qual è la più adatta per il business digitale?

Barry Devlin

Vincere la complessità dei dati. È l’ora dello smart data management
Mike Ferguson

Big Data e Analytics - Se il machine learning accelera anche la data science
Mike Ferguson

I dati al centro del business
Christopher Bradley

I Big Data forniscono il contesto e la ricchezza predittiva attorno alle transazioni di business Avere dati coerenti e di qualità resta fondamentale per il processo decisionale
Barry Devlin

Cosa c’è dietro l’angolo? Cinque mosse per diventare un digital leader
Jeroen Derynck

Managing information technology Gestire l’IT come un business nel business
Mitchell Weisberg

Data integration self-service Miglioramento della produttività o caos totale?
Mike Ferguson

Project manager vecchi miti e nuove realtà
Aaron Shenhar

La catena alimentare dei requisiti
Suzanne Robertson

Come diventare un’azienda data-centric
Lindy Ryan

Enterprise analytical ecosystem - Come comprendere il comportamento online dei clienti e capitalizzare il valore dei dati nell’era Big Data
Mike Ferguson

Agilità? Basta Volere
Suzanne Robertson

Ma la vostra architettura è efficace?
Mike Rosen

Se il NoSQL diventa SQL
Rick van der Lans

La data quality e l’impatto sul business
Danette McGilvray

Business analysis e regole di business By Ronald G. Ross con Gladys S.W. Lam
Ronald Ross

Usare Scrum su larga scala: cosa cambia?
Craig Larman

Le architetture per ridurre il debito tecnico
Mike Rosen

Conversando con un marziano
Suzanne Robertson

Cosa c’è di nuovo nel project management?
Aaron Shenhar

Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin

Il nuovo volto della business intelligence
Shaku Atre

Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
John Favaro

I big data cambiano il mercato dei Database Server
Rick van der Lans

Un “superstorm” di informazioni
Barry Devlin

I dieci step per la qualità dei dati
Danette McGilvray

Perché è meglio evitare il private cloud?
Jason Bloomberg

Leonardo da Vinci aveva ragione!
Chris Date

Mobile user experience: Come adottare una strategia sostenibile
James Hobart

Cosa significa occuparsi di architettura?
Mike Rosen

Virtualizzazione dei dati e sistemi di Business Intelligence Agili
Rick van der Lans

Modelli e linguaggi naturali, quale il modo migliore per definire i requisiti?
James Robertson

Extreme Scoping: un approccio Agile all'Edw e alla BI
Larissa Moss

BI², la Business Intelligence al quadrato
Barry Devlin

I test di regressione in ambienti legacy
Randy Rice

Le conseguenze della consumerizzazione e del Cloud
Chris Potts

Come vanno gli affari? Chiedetelo al vostro cruscotto
Shaku Atre

Organizzare team di progetto efficienti in ambienti DW/BI
Larissa Moss

Big Data, come e perché
Colin White

Business Capabilities e l'allineamento del business all'IT
Mike Rosen

Il valore della tassonomia nella ricerca delle informazioni
Zach Wahl

BI, ma il Data Warehouse è ancora necessario?
Colin White

Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin

Il cruscotto delle prestazioni: il nuovo volto della Business Intelligence
Shaku Atre

Modelli e processi di User acceptance testing
Randy Rice

I limiti nel gestire l'IT come un Business
Chris Potts

Le componenti fondamentali del Cloud
George Reese

Metadati e DW 2.0
Derek Strauss

BI Open Source: basso costo e alto valore?
Jos van Dongen

Semplicità e requisiti
Suzanne Robertson

Business intelligence e analisi testuale
Bill Inmon

Extreme Scoping™: approcci agili al DW e alla BI
Larissa Moss

Dalla BI a un'architettura IT di livello Enterprise
Barry Devlin

Ambiente efficiente di ricerca di informazioni
James Hobart

Il Business deve trainare la Strategia IT
Chris Potts

Web database: la questione MapReduce (seconda parte)
Colin White

Web database: la questione MapReduce
Colin White

Misura delle prestazioni. I sette comandamenti
Harry Chapman

Le dieci cose che un architetto deve fare per creare valore
Mike Rosen

Sviluppare applicazioni a prova di sicurezza
Ken van Wyk

The ECM Landscape in 2008
Alan Pelz-Sharpe

Ma chi sono gli operatori dell’informazione?
Colin White

Qualità dell’informazione e trasformazione del management
Larry English

Classificazione sistematica delle informazioni
Zach Wahl

L’uso intensivo del Web nelle applicazioni di Bi
Colin White

Enterprise Search
Theresa Regli

La forza dell'astrazione
Steve Hoberman

La strada verso una BI pervasiva
Cindi Howson

Soa, una strategia di test
Randy Rice

Verso una BI più semplice e a minor costo
Colin White

I contenuti “Killer” del Web
Gerry McGovern

Sviluppo iterativo del software per i Dw
Larissa Moss

Qualità delle Informazioni e Datawarehousing
Larry English

Lo scenario Ecm 2008
Alan Pelz-Sharpe

La nascita del Web 3.0
John Kneiling

Documentazione: il dossier del crimine
Suzanne Robertson

L’impatto del Web 2.0 sui portali delle imprese
Colin White

Le tecniche vincenti di IT Management
Ken Rau

Web 2.0
Ed Yourdon

Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern

Un approccio alla BI incentrato sui processi
Colin White

Integrare Master Data Management e BI (Parte Seconda)
Mike Ferguson

Integrare Master Data Management e BI (Parte Prima)
Mike Ferguson

Il Project Manager è una Tata
Suzanne Robertson

Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern

L'informazione personalizzata
Colin White

La Tassonomia dell'Impresa
Zach Wahl

Managed Meta Data Environment (II parte)
David Marco

Managed Meta Data Environment
David Marco

Migliorare le applicazioni dell'impresa con Web 2.0
James Hobart

La Balanced Scorecard migliora la Performance dell'IT
Harry Chapman

La fusione dei processi dell'impresa grazie a Soa (II parte)
Max Dolgicer

La fusione dei processi dell'impresa grazie a SOA (I parte)
Max Dolgicer

Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson

Dimostrate con i numeri il valore dei contenuti del web
Gerry McGovern

Il Back-end della pianificazione strategica dell'It
Ken Rau

L'audit delle prescrizioni di progetto (II parte)
Suzanne Robertson

L'audit delle prescrizioni di progetto (I parte)
Suzanne Robertson

Il Processo di gestione delle informazioni
Ted Lewis

I requisiti come strumento di gestione dei progetti
Suzanne Robertson

Il futuro è nel contenuto killer del web
Gerry McGovern

Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
John Favaro

Rilevare i costi sulla base delle attività
Ken Rau

Un percorso verso l'impresa intelligente (II parte)
Mike Ferguson

Un percorso verso l'impresa intelligente (I parte)
Mike Ferguson

Il Data Store Operativo: un lavoro di martello
Claudia Imhoff

Il data warehouse orientato all'impresa
Michael Schmitz

Dieci punti chiave per realizzare balanced scorecard di successo
Harry Chapman

Content management: i contenuti al primo posto
Gerry McGovern

Applicazioni Web ad alta disponibilità
John Kneiling

Il 2004, sarà l'anno in cui abbandoneremo html?
James Hobart

La tecnologia EII ripropone il data warehousing virtuale?
Colin White

Misurare per Gestire
Ken Rau

Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson

Realizzare il CPM e l'integrazione della BI
Mike Ferguson

Tutti i punti della FPA
Koni Thompson

Requiem per il Portale?
Colin White

Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (II parte)
Shaku Atre

Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (I parte)
Shaku Atre

I portali Corporate e di E-business: la nuova generazione del posto di lavoro
Mike Ferguson

I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (II Parte)
David Marco

I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (I parte)
David Marco

Usare i modelli per acquisire l'esperienza di progettazione
James Hobart

Realizzare l'Impresa Intelligente
Colin White

.NET or J2EE - Choosing the Right Web Services Framework
John Kneiling

Progettare Applicazioni Mobili di Successo
James Hobart

La Sociologia del Progetto: Identificare e Coinvolgere tutti i Partecipanti
Suzanne Robertson

Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (II parte)
Mike Ferguson

Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (I parte)
Mike Ferguson

L'Evoluzione del Portale di e-Business (II parte)
Colin White

L'Evoluzione del Portale di e-Business (I parte)
Colin White

Il Consulente WebEAI: Servizi Web, XML e l'Impresa
John Kneiling

Data Mining: Come Gestire le Relazioni con i Clienti Secondo i Principi del CRM
Weaver James

Articoli del mese - Technology Transfer