Christopher vuole comprare un vestito nuovo da indossare al matrimonio della figlia. Vuole un abito blu scuro con un gilet, e lo vuole per sembrare il più elegante possibile. Per raggiungere questo obiettivo, vuole l’abito fatto appositamente per lui. Va in un negozio di abbigliamento maschile in Jermyn Street a Londra e spiega a Jerome, il commesso, quello che vuole. In questa fase, i requisiti di Christopher sono abbastanza confusi: potrebbe sapere (o potrebbe pensare di sapere) quello che vuole, ma finora lo ha espresso in un modo che non è sufficientemente preciso per ottenere il risultato desiderato.
Jerome pone molte domande a Christopher e gli mostra immagini e campioni per aiutarlo a concentrarsi sui dettagli. Vuole doppio petto o singolo? Farà caldo? Il matrimonio di sua figlia è all’aperto oppure all'interno con aria condizionata? Sarà un matrimonio di giorno o di pomeriggio? Quale di queste tonalità di blu le piacciono di più? Qual è il suo budget? Che cosa indosserà sua moglie? Qual è la data del matrimonio? Quale di questi stili di pantaloni preferisce?
Jerome scrive le risposte alle sue domande e butta giù uno schizzo ogni volta che pensa che potrebbe aiutare a chiarire le idee a Christopher. Quando Jerome ritiene di avere un abbozzo ragionevole del progetto sartoriale, chiama il sarto Rupert.
Jerome ha fatto un'interpretazione comprensibile dei requisiti di Christopher. Adesso, Rupert esamina i requisiti e usa la sua esperienza per proporre progetti di abiti che rispondono ai requisiti di Christopher e rispettano i vincoli. Jerome discute le raccomandazioni del sarto con Christopher e lo aiuta a fare una scelta definitiva di materiale e stile, oltre ad assicurarsi che le misure di Christopher siano state prese con precisione. Quando inizia la produzione, il sarto Rupert assegna i compiti (tagliare il tessuto, tagliare la fodera, realizzare le maniche, i pantaloni, e così via) all’equipe di sartoria; e così il vestito nasce poco a poco. L'esito migliore è che il vestito sia perfetto per Christopher, e che questi sia soddisfatto del disegno, del tessuto e del rapporto qualità-prezzo.
UNA CATENA ALIMENTARE SEMPLICE - I requisiti hanno viaggiato lungo tutto il percorso di questa storiella del vestito per la cerimonia nuziale. Il punto di partenza è stato quando Christopher ha deciso di avere bisogno di qualcosa di nuovo da indossare al matrimonio della figlia. Le caratteristiche sono diventate più precise con le domande di Jerome, che hanno anche fissato alcuni dettagli, e sono risultate ancora più precise quando il sarto Rupert ha fornito le scelte specifiche; e, infine, si è raggiunta la massima precisione dei requisiti, quando Rupert ha fornito i dettagli delle singole specifiche per ogni pezzo del vestito. In alcuni punti lungo il processo di produzione, nuovi particolari sono stati prodotti.
Nella catena lineare, un requisito viaggia dalla sua origine alla sua soluzione finale. Mentre si avanza nel processo, vengono aggiunti dettagli ed effettuate nuove modifiche.
ORIGINATORI E CONSUMATORI - La catena alimentare dei requisiti, popolata dagli “originatori” e dai “consumatori”, è un modo di mappare gli interessi e le responsabilità dei diversi stakeholder nel percorso di maturazione dei requisiti. Un requisito non è una semplice frase, ma un composto di attributi diversi, e ciascuno di essi è rilevante per persone diverse per differenti ragioni. Per esempio, uno degli attributi di un requisito singolo è il suo fondamento logico, che descrive il perché tale requisito è importante. Supponiamo che, nella propria organizzazione, sia responsabilità dei business analyst garantire che il fondamento logico venga registrato. Quindi, possiamo dire che i business analyst sono gli “originatori” del fondamento logico. Proseguendo lungo la catena alimentare dei requisiti, gli sviluppatori utilizzano il fondamento logico come input per le loro decisioni di progettazione, e i tester utilizzano il fondamento logico come guida nella progettazione di test e nel decidere quanta importanza assegnare alle prove. In altre parole, gli sviluppatori e i tester sono “consumatori” di fondamento logico, ognuno per un motivo diverso.
Un consumatore di un attributo potrebbe anche essere un originatore di altri attributi. Gli stakeholder di business potrebbero originare la dichiarazione di intenti “il prodotto è…”, che a sua volta è consumato dai business analyst che poi originano il fondamento logico. Entrambi questi originatori potrebbero quindi leggere (cioè consumare) questi attributi e originare il criterio di misurazione, cioè la misura del requisito per renderlo verificabile. Naturalmente anche il tester diventerà un consumatore del criterio di misurazione.
È importante che i consumatori rispettino gli attributi che altri hanno originato. Non devono falsare o alterare oppure omettere alcun attributo nell’aggiungere elementi o nel perfezionare il requisito. Il requisito deve rimanere intatto semanticamente nel suo percorso lungo la catena alimentare.
UNA CATENA ALIMENTARE PIÙ REALISTICA - Ma la catena alimentare non è esattamente lineare come precedentemente descritto: una vista più realistica di come un requisito matura prevede il percorso completo dal suo stato embrionale alla sua soluzione, comprendente i cicli di feedback e le modifiche e integrazioni al requisito fatte da vari originatori, mentre si sposta lungo la catena alimentare.
Tutti nella catena alimentare si concentrano sulle proprie ragioni connesse al proprio ruolo per essere interessati al requisito. Questo significa che a volte ci sarà conflitto tra le aspirazioni delle diverse parti interessate, portando a revisioni e iterazioni, invece di una progressione costante per il risultato finale. Ma la natura dei requisiti è proprio questa, e punta alla necessità di collaborazione tra le parti, e a come il requisito sia il veicolo per mettere insieme punti di vista diversi. Proprio come gli esseri umani fanno tesoro di nuove esperienze e influenze che li cambiano e li modificano nel percorso dall’infanzia alla maturità, il requisito passa attraverso varie fasi formative prima che sia pronto a realizzare la soluzione ottimale definitiva.
IL RUOLO DEI BUSINESS ANALYST - In un modo o nell’altro, ogni progetto ha bisogno di una maniera per evitare l’inquinamento della catena alimentare dei requisiti da interessi figli dell’ostinazione. Ciò significa che qualcuno deve essere responsabile per la tracciabilità dei requisiti dallo stadio embrionale a quello di soluzione. Questo è uno dei motivi per impiegare i business analyst.
Chiaramente, un business analyst non può avere tutte le competenze relative ai ruoli specializzati presenti lungo la catena dei requisiti. Invece, il business analyst è la persona che riconosce ogni specializzazione e garantisce che l’intenzione del requisito sia accuratamente comunicata a ciascuno di esse lungo la catena. Le organizzazioni sono in crescita in termini di dimensioni e complessità geografica, anche in base alle combinazioni tecnologiche in continuo cambiamento. La risultante complessità delle comunicazioni significa che il business analyst deve avere un mix di capacità tecnologiche e sociologiche.
Ecco perché pensiamo al business analyst come a qualcuno che guida i requisiti nel loro movimento lungo la catena alimentare. È il business analyst che, in virtù della sua posizione distaccata, è il più indicato per garantire che il vero significato del requisito sia espresso e conservato grazie al contributo dei partecipanti alla catena alimentare. E in definitiva, è il business analyst a essere responsabile per avere portato il processo a completa maturità. Allora, e solo allora, gli sviluppatori possono realizzare esattamente il prodotto di cui il business ha bisogno.
L’evoluzione dell’IT tra sfide e promesse
Frank Greco
Verso la new digital economy. Quale architettura per la trasformazione digitale?
Mike Rosen
Ecco come capire il cliente. I diversi punti di vista della Business Analysis
James Robertson
Ecco come capire il cliente I diversi punti di vista della Business Analysis
Suzanne Robertson
E se il Design Sprint fosse il nuovo asso nella manica? Come risolvere grandi problemi e testare nuove idee
James Hobart
Come essere veramente data driven. L’importanza dell’architettura dati
Mike Ferguson
Il Machine Learning in azienda. Come migliorare performance e previsioni
Frank Greco
Portfolio management avanzato: Come trasformare gli investimenti in cambiamento
Chris Potts
L’imbuto e le biglie. Ovvero la metafora della produttività dei team
Sander Hoogendoorn
Dal Data Warehouse al digital business. Un’architettura di trent’anni ancora valida
Barry Devlin
Dai silos a un ecosistema analitico integrato. Un approccio per avere dati da usare su più sistemi
Mike Ferguson
Come accelerare l’innovazione in azienda. La nuova generazione dell’IT enterprise
Frank Greco
Tassonomie e ricerche. Ecco come ottenere migliori risultati
Heather Hedden
Viaggio verso il data warehouse logico
Il grande dilemma della business intelligence
Rick van der Lans
Enterprise information catalog. I requisiti per fare la scelta giusta
Mike Ferguson
La nuova era dell’analisi predittiva - Le aziende alla prova del Machine Learning
Frank Greco
Uno sguardo Agile - Per capire il passato e progettare il futuro
Arie van Bennekum
Trasformazione Agile
Se il product owner diventa un collo di bottiglia
Sander Hoogendoorn
Una Fiat o una Ferrari?
Qual è la più adatta per il business digitale?
Barry Devlin
Vincere la complessità dei dati. È l’ora dello smart data management
Mike Ferguson
Big Data e Analytics - Se il machine learning accelera anche la data science
Mike Ferguson
I dati al centro del business
Christopher Bradley
I Big Data forniscono il contesto e la ricchezza predittiva attorno alle transazioni di business Avere dati coerenti e di qualità resta fondamentale per il processo decisionale
Barry Devlin
Cosa c’è dietro l’angolo? Cinque mosse per diventare un digital leader
Jeroen Derynck
Managing information technology Gestire l’IT come un business nel business
Mitchell Weisberg
Data integration self-service Miglioramento della produttività o caos totale?
Mike Ferguson
Project manager vecchi miti e nuove realtà
Aaron Shenhar
La catena alimentare dei requisiti
Suzanne Robertson
Come diventare un’azienda data-centric
Lindy Ryan
Enterprise analytical ecosystem - Come comprendere il comportamento online dei clienti e capitalizzare il valore dei dati nell’era Big Data
Mike Ferguson
Agilità? Basta Volere
Suzanne Robertson
Ma la vostra architettura è efficace?
Mike Rosen
Se il NoSQL diventa SQL
Rick van der Lans
La data quality e l’impatto sul business
Danette McGilvray
Business analysis e regole di business By Ronald G. Ross con Gladys S.W. Lam
Ronald Ross
Usare Scrum su larga scala: cosa cambia?
Craig Larman
Le architetture per ridurre il debito tecnico
Mike Rosen
Conversando con un marziano
Suzanne Robertson
Cosa c’è di nuovo nel project management?
Aaron Shenhar
Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin
Il nuovo volto della business intelligence
Shaku Atre
Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
John Favaro
I big data cambiano il mercato dei Database Server
Rick van der Lans
Un “superstorm” di informazioni
Barry Devlin
I dieci step per la qualità dei dati
Danette McGilvray
Perché è meglio evitare il private cloud?
Jason Bloomberg
Leonardo da Vinci aveva ragione!
Chris Date
Mobile user experience: Come adottare una strategia sostenibile
James Hobart
Cosa significa occuparsi di architettura?
Mike Rosen
Virtualizzazione dei dati e sistemi di Business Intelligence Agili
Rick van der Lans
Modelli e linguaggi naturali, quale il modo migliore per definire i requisiti?
James Robertson
Extreme Scoping: un approccio Agile all'Edw e alla BI
Larissa Moss
BI², la Business Intelligence al quadrato
Barry Devlin
I test di regressione in ambienti legacy
Randy Rice
Le conseguenze della consumerizzazione e del Cloud
Chris Potts
Come vanno gli affari? Chiedetelo al vostro cruscotto
Shaku Atre
Organizzare team di progetto efficienti in ambienti DW/BI
Larissa Moss
Big Data, come e perché
Colin White
Business Capabilities e l'allineamento del business all'IT
Mike Rosen
Il valore della tassonomia nella ricerca delle informazioni
Zach Wahl
BI, ma il Data Warehouse è ancora necessario?
Colin White
Reinventare la Business Intelligence
Barry Devlin
Il cruscotto delle prestazioni: il nuovo volto della Business Intelligence
Shaku Atre
Modelli e processi di User acceptance testing
Randy Rice
I limiti nel gestire l'IT come un Business
Chris Potts
Le componenti fondamentali del Cloud
George Reese
Metadati e DW 2.0
Derek Strauss
BI Open Source: basso costo e alto valore?
Jos van Dongen
Semplicità e requisiti
Suzanne Robertson
Business intelligence e analisi testuale
Bill Inmon
Extreme Scoping™: approcci agili al DW e alla BI
Larissa Moss
Dalla BI a un'architettura IT di livello Enterprise
Barry Devlin
Ambiente efficiente di ricerca di informazioni
James Hobart
Il Business deve trainare la Strategia IT
Chris Potts
Web database: la questione MapReduce (seconda parte)
Colin White
Web database: la questione MapReduce
Colin White
Misura delle prestazioni. I sette comandamenti
Harry Chapman
Le dieci cose che un architetto deve fare per creare valore
Mike Rosen
Sviluppare applicazioni a prova di sicurezza
Ken van Wyk
The ECM Landscape in 2008
Alan Pelz-Sharpe
Ma chi sono gli operatori dell’informazione?
Colin White
Qualità dell’informazione e trasformazione del management
Larry English
Classificazione sistematica delle informazioni
Zach Wahl
L’uso intensivo del Web nelle applicazioni di Bi
Colin White
Enterprise Search
Theresa Regli
La forza dell'astrazione
Steve Hoberman
La strada verso una BI pervasiva
Cindi Howson
Soa, una strategia di test
Randy Rice
Verso una BI più semplice e a minor costo
Colin White
I contenuti “Killer” del Web
Gerry McGovern
Sviluppo iterativo del software per i Dw
Larissa Moss
Qualità delle Informazioni e Datawarehousing
Larry English
Lo scenario Ecm 2008
Alan Pelz-Sharpe
La nascita del Web 3.0
John Kneiling
Documentazione: il dossier del crimine
Suzanne Robertson
L’impatto del Web 2.0 sui portali delle imprese
Colin White
Le tecniche vincenti di IT Management
Ken Rau
Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern
Un approccio alla BI incentrato sui processi
Colin White
Integrare Master Data Management e BI (Parte Seconda)
Mike Ferguson
Integrare Master Data Management e BI (Parte Prima)
Mike Ferguson
Il Project Manager è una Tata
Suzanne Robertson
Web di successo se si conosce il cliente
Gerry McGovern
L'informazione personalizzata
Colin White
La Tassonomia dell'Impresa
Zach Wahl
Managed Meta Data Environment (II parte)
David Marco
Managed Meta Data Environment
David Marco
Migliorare le applicazioni dell'impresa con Web 2.0
James Hobart
La Balanced Scorecard migliora la Performance dell'IT
Harry Chapman
La fusione dei processi dell'impresa grazie a Soa (II parte)
Max Dolgicer
La fusione dei processi dell'impresa grazie a SOA (I parte)
Max Dolgicer
Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson
Dimostrate con i numeri il valore dei contenuti del web
Gerry McGovern
Il Back-end della pianificazione strategica dell'It
Ken Rau
L'audit delle prescrizioni di progetto (II parte)
Suzanne Robertson
L'audit delle prescrizioni di progetto (I parte)
Suzanne Robertson
Il Processo di gestione delle informazioni
Ted Lewis
I requisiti come strumento di gestione dei progetti
Suzanne Robertson
Il futuro è nel contenuto killer del web
Gerry McGovern
Alla ricerca del valore tra i pomodori nell'orto
John Favaro
Rilevare i costi sulla base delle attività
Ken Rau
Un percorso verso l'impresa intelligente (II parte)
Mike Ferguson
Un percorso verso l'impresa intelligente (I parte)
Mike Ferguson
Il Data Store Operativo: un lavoro di martello
Claudia Imhoff
Il data warehouse orientato all'impresa
Michael Schmitz
Dieci punti chiave per realizzare balanced scorecard di successo
Harry Chapman
Content management: i contenuti al primo posto
Gerry McGovern
Applicazioni Web ad alta disponibilità
John Kneiling
Il 2004, sarà l'anno in cui abbandoneremo html?
James Hobart
La tecnologia EII ripropone il data warehousing virtuale?
Colin White
Volere è Potere, in Ogni Senso
Suzanne Robertson
Realizzare il CPM e l'integrazione della BI
Mike Ferguson
Tutti i punti della FPA
Koni Thompson
Requiem per il Portale?
Colin White
Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (II parte)
Shaku Atre
Business Intelligence: dalla teoria alla realtà (I parte)
Shaku Atre
I portali Corporate e di E-business: la nuova generazione del posto di lavoro
Mike Ferguson
I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (II Parte)
David Marco
I 10 errori da evitare nella realizzazione di un Meta Data Repository (I parte)
David Marco
Usare i modelli per acquisire l'esperienza di progettazione
James Hobart
Realizzare l'Impresa Intelligente
Colin White
.NET or J2EE - Choosing the Right Web Services Framework
John Kneiling
Progettare Applicazioni Mobili di Successo
James Hobart
La Sociologia del Progetto: Identificare e Coinvolgere tutti i Partecipanti
Suzanne Robertson
Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (II parte)
Mike Ferguson
Integrare la Business Intelligence nell'Impresa (I parte)
Mike Ferguson
L'Evoluzione del Portale di e-Business (II parte)
Colin White
L'Evoluzione del Portale di e-Business (I parte)
Colin White
Il Consulente WebEAI: Servizi Web, XML e l'Impresa
John Kneiling
Data Mining: Come Gestire le Relazioni con i Clienti Secondo i Principi del CRM
Weaver James